如何貼近團隊夥伴需求，擴大 UX 研究的影響力
今天想和大家來談談，為什麼 UX 研究的價值，如此難以被看見。在問題當前，如何看待每一次執行研究的意義，我們又如何在研究報告中，傳達團隊夥伴最在乎的事情，進而擴大研究的影響力。
進入正題前，讓我們先來看一小段，關於 Ada 的故事：
「以上是我今天想分享給大家的 UX 研究報告內容，謝謝！」
熬了好幾個夜晚，在深夜時段中反覆在訪談資料海裡掙扎，我終於寫完這份 UX 研究報告。
報告結束後，我砰砰跳的心臟終於平息了下來，倦怠感與放鬆感一下子湧上，帶著一絲緊張感的餘韻，期待接下來 PM 主管們、工程部門，到底會給這些研究結果哪些回饋。
「呼…大家對我的這份報告，有沒有什麼疑問呢？」
這幾天寫報告的晚上，腦中不斷反覆排練著報告中，被主管們大力洗臉的景象。深呼吸再吐氣，沒問題的，我已經想好了各種接球和打擊的招式，有什麼問題都儘管來吧！
「……」
一陣沈默，沒想到，我預期之外的事情居然發生了。
明明有 20 幾個人在會議室中，但沒有人有絲毫的反應，只聽得到嗡嗡作響的冷氣聲，還有手指啪嗒啪嗒敲著鍵盤，似乎正在分心做其他事情的聲音。
天哪，拜託、誰、快點、來說些什麼吧！
「Ada 你剛剛報告中提到的顧客痛點，其實我們也都有留意到……」
首先負責打破會議室沈默的是工程部門的主管。
「只是，你也知道的，工程部門手上還有很多事情要排，這些也都是老問題了，目前好像也沒有好的解法。我看你執行這個研究也花了不少時間，辛苦你了。」
工程主管對我客氣的笑一笑，拿起了筆電，用眼神示意其他工程部門的夥伴，趕往下一間會議室。
我在這間公司的第一份研究報告，就這樣走向了看似最普通，其實對我來說是最壞的結局 — — 毫無存在感。唯一被肯定的只有努力本身。
12 位受訪者的掏心掏肺分享就這樣被忽略了，船過水無痕，彷彿什麼都沒有發生過一樣……
執行 UX 研究的時候，你也曾遇到像 Ada 一樣的困境嗎？
同事或主管常常不清楚研究的價值，熬夜拼了命寫完的報告卻不被任何人埋單。好不容易有機會做研究，卻往往不知道該如何提高研究的影響力，過程中到底出了哪些問題？
為什麼 UX 研究的價值，如此難以被看見？
1. 對初次接觸的人來說，研究很去他的抽象
說實在，跟設計、工程開發比較起來，研究真的是很抽象的一件事情。在日常生活的經驗中，我們會知道一個好的介面、好的產品，用起來的感覺是什麼。就算不會設計介面，也至少能知道使用到好產品，那種通體舒暢的感受。但研究報告就不是這麼一回事了，一份好的研究報告到底該呈現哪些資訊、該對研究報告產生哪些期待、投入資源下去後，到底能獲得什麼？這些疑問都讓需求委託方難以建立合理的期待。
2. 對方不清楚，研究是在降低開發產品的風險和成本
「研究不是很常在打高空？浪費資源而已嗎？」
「我們資源有限，投入設計跟工程都不夠了，還做什麼研究？」
「我們是小新創，沒錢做研究，那是大公司和大集團在玩的遊戲。」
想要推廣研究價值的人，一定都聽過這幾句澆熄你熱情的話。
其實很多人都擁有這樣的迷思，要有足夠的資源才能做研究，而研究不過就是「錦上添花」的過程，產品不做研究也不會死。
但不是這樣的，不做任何研究，產品就算不死，也很容易半死不活（？）
我這邊指的研究，不一定是把規模搞得很大，整套做好做滿的研究，而是一個建立假設、試圖尋找證據，驗證的過程。
所謂的假設 ，也不一定要是各位在學術情境中，常聽到嚴謹的假設定義，它可以是基於你對整體市場累積的觀察，所建立出來的觀點。
研究的任務，就是根據自己所知的基礎，去向外探索那些未知的事物，然後再回頭看看，我們所做的決策，到底有沒有走在對的方向上。舉個例子來說，就像是掃雷部隊，偵測前方有沒有地雷，然後避開那條路。
更完整的來說，不論處在產品開發的哪一個階段，執行使用者研究的基本核心精神，是不斷的在未知的領域當中，透過系統化的方式（不論是二手資料、一對一訪談、問卷調查、數據分析），盡量去收集證據，藉此來推翻或是驗證下一步的產品決策。
研究的規模不一定要搞到很大，如果方向對了，那很棒，產品團隊就可以多一點信心投入資源下去做；如果方向錯了，那就要慶幸還好有做研究，可以在投入大量工程開發成本前，少走超級多冤枉路。
3. 對方沒有參與研究過程的重要決策
如同一開始前文所提到 Ada 的故事，他在獲得機會後，埋頭苦幹自己完成了所有的 UX 研究，等到報告這一天，才請公司當中的重要人士出席會議聽報告結果。這個時候，我們可以換個角度思考一下這位工程主管在聽報告時的心情：
「喔，原來這次招募的使用者有分這幾個族群啊？為什麼是挑選這幾個呢？」
「不知道訪綱到底問了什麼，才產生這些結果的？我們有漏問什麼嗎？」
在執行使用者研究過程當中，你會經歷很多事情，包含：建立研究目標、撰寫研究計畫、招募受訪者、準備訪談大綱、正式訪談、分析資料、撰寫報告。
我們當然不可能在每個階段，都詳細把每件事情稟報給專案的每一位利害關係人，畢竟大家都很忙，尤其是主管階級更是日理萬機。
所以，身為執行研究者，需要把「為什麼做出這些關鍵決策」簡要說明清楚，例如：利用組織內部定期的例會時間，分階段向上級主管說明：
- 問題現況：目前產品或組織面臨到的狀況是什麼？
- 建立假設：推測問題背後的原因，為了解決這些問題，我們還缺乏哪方面的了解？
- 補齊未知：執行什麼研究方法、如何執行？預計可釐清哪些議題、驗證哪些假設？
- 規劃策略：基於我們的發現，下一步組織可以做哪些事情？
建立假設、試圖找證據、驗證想法 — — 試圖在溝通過程當中，也貫徹這些邏輯吧。
4. 你的研究產出，可能沒有解決到團隊所面臨的問題
執行 UX 研究，當然首要任務是要收集外部使用者的回饋，加以系統化的統整後，找出下一步的策略與產品改善方法。
但有時候，太過耽溺於和使用者的互動也是很危險的。
當你太沈浸在用力挖掘使用者端的問題，有時候反而容易忘了考慮，團隊目前到底面臨哪些問題，我如何透過研究幫他們解決？舉例來說：
目前首當其衝的是，在有限的時間內，盡快推出產品原型進行驗證？
➡️ 這樣一來慢慢做研究可不行產品無法走出同溫層，現有顧客群已經成長趨緩，想要找到經營的新方向？➡️ 如果只訪談現有顧客群體，那獲得結果一定相當有限
介面流程沒有收到太多的負面評價，但想要知道產品哪裡不足
➡️ 這時候聚焦在介面易用性研究，那麼力氣就放錯地方了
不論身處哪一個研究的階段，你都必須不斷的試圖進行「角色扮演」。在工作日常中，盡量收集公司內部情報，聆聽主管、同事所焦慮的問題，思考如果我是對方，會希望透過這次的研究，來解決哪些事情？
以上，看完了 UX 研究價值難以被傳遞的潛在原因後，接著我們來談談，如何重新檢視研究成果的呈現，讓後續影響力能夠更進一步擴大。
試著將不同角色的期待放在心中，進行資料分析與報告呈現
1. 你的研究結果，能讓大家學到新東西嗎？
如果有學到新東西，大家的反應大概會像是這樣：
「哇，我都不知道原來這群人是這樣想的啊…」
「蛤！沒想到這個功能的缺失原來那麼嚴重，那好像真的要趕快來改」
也就是說，一份具有足夠傳達力的研究成果報告，應能打破錯誤認知、推翻過去建立的刻板印象，或是讓大家聽到過去從來沒想過的事情。
仔細檢視一下目前的研究成果，並對照手中所擁有的組織內部情報，你現在寫的東西有多少比例是老調重彈？又有多少比例，是能夠帶領大家，看到過往從未看到的使用者新面貌。
2. 思考內容編排的敘事流暢性，把自己當成拍紀錄片的導演
- 鏡頭要怎麼擺？我要聚焦在遠景、還是人物的近景？
- 要從哪個視角開始切入，才能夠一開始抓住觀眾的注意力？
訪談所收集到的資料，就是你拍紀錄片的素材。而撰寫報告的時候，其實我們可以借用故事架構的框架來思考，要怎麼樣編排報告，才能讓我們的「觀眾容易入戲」。
以編劇的敘事結構來說，最常見的就是所謂的「三幕劇」：事件觸發 → 產生衝突 → 衝突解決。一開始逐步鋪陳劇中角色的背景，產生關鍵事件與衝突點後，再講述角色如何化解危機。
轉換成 UX 研究的角度，也就是在編排報告的時候，進行逐步鋪陳：
- 觸發：使用者是誰？擁有什麼特質？透過什麼管道接觸到服務？
- 衝突：造成阻礙的關鍵事件？與產品互動的過程中，發生哪些問題？
- 解決：我們可以如何解決？在報告中提出具體可行動的解法
而在《怎樣談科學：將「複雜」說清楚、講明白的溝通課》一書當中，身為生物學家的作者 Randy Olson 也提到類似的概念：
衝突、轉折與打破印象，是引起聽眾注意力的關鍵。在聽眾引起興趣後，再去向傳達科學的事實，更容易被觀眾接收。
也就是說，如果你的研究報告僅僅是一連串無聊事實堆疊，沒有透過敘事結構，喚醒聽眾的情感波動的話，很有可能後續的影響力就會大打折扣。
3. 針對團隊、產品面臨的困境，我們有沒有提出具體解法
在報告中陳述完使用者的問題後，我們必須基於組織所擁有的資源，提出相對應的設計、行銷、經營策略等不同面向的建議。
而角色扮演橋段，此時又需要搬出來了。
你可以試著想想：「如果我是這份報告的聽眾，聽完這些簡報上所寫的建議後，有沒有辦法實際派上用場呢？」
這時候，你的心裡可能會冒出諸如以下的問題：
「我又不是行銷，我怎麼會知道這樣做能不能拓展市場？」
「我不知道工程師在解的技術問題是什麼，為什麼某些介面改不了？」
別忘了，除了收集外部使用者的回饋之外，積極了解內部情報也是執行 UX 研究者的首要職責之一。
舉個例子，以行銷端來說，你是否有觀察到自家行銷策略現況，不論是內容行銷、社群行銷等形式，有沒有哪些是已經在做的，你卻又重複提及的建議？而在工程開發部分，有哪些是長年累積的技術債？若要修改介面功能，你能不能夠幫忙思考到替代解決方案？
即使不能想到直接的解決方案，你的報告也要能夠引發足夠的刺激和想像，協助成員連結工作上的經驗，進而推動下一步行動。
當然以上這些根據每一間公司狀況有所差異，你不一定有機會觸碰到這些議題。但如果有機會，盡量將自己觸角往前探一些，知道團隊成員正面臨哪些困境，對於自身在組織內建起信任感，就會非常有幫助。
除此之外，我們也要留意層級不同，關注的資訊面向也不同。執行人員想聽到能夠馬上採取行動的方案，而針對更高層的主管，除了基本的行動方案外，也要對未來策略面、中長期的發展提出佈局方向。
結語：把握日常工作溝通契機，逐步培養團隊成員對 UX 研究的信任感
寫了這麼長一串，其實要說的不過就是，除了在研究方法上，確保執行沒有偏離軌道之外，最重要的就是不斷進行換位思考和持續溝通：
- 透過定期的會議、群組討論，觀察團隊成員在意與焦慮的事情是什麼
- 在溝通過程中，保持公開透明，邀請對方參與重要決策
- 在每一場研究後思考，我們要如何轉化這些寶貴的資訊，幫助我們的團隊夥伴，採取下一步的行動。
UX 研究從來都不是一場單打獨鬥的遊戲，避免關起門來獨自做研究，定期邀請大家聆聽階段性的重要發現，才能持續收集回饋並調整研究聚焦方向。
但有時候，即使我們已打聽所有情報、抓緊各種手上的資源，站上第一線提案研究規劃時，面臨現實環境中各種不可控制的因素，還是有可能事與願違，甚至是受到各種內心的衝擊與傷害。
希望大家能夠記得，傷害的背後並不一定代表惡意，而是對方現階段不夠瞭解研究，或是他們眼前有更重要的事情需要處理。
選擇按圖索驥的人或許也沒有錯，他們手中的資源可能剛好只允許走到那段路，或是沒有足夠動機，繼續拓展地圖上尚未標註出來的地點。
但若有幸，你的團隊成員們，願意交付給予信任，我們應該要有相當的信心，可以帶領他們走到過去從未登上的高處，看見更廣闊的風景。
