如何貼近團隊夥伴需求,擴大 UX 研究的影響力

陳美伶 Meiling Chen
11 min readJul 26, 2022

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今天想和大家來談談,為什麼 UX 研究的價值,如此難以被看見。在問題當前,如何看待每一次執行研究的意義,我們又如何在研究報告中,傳達團隊夥伴最在乎的事情,進而擴大研究的影響力。

進入正題前,讓我們先來看一小段,關於 Ada 的故事:

「以上是我今天想分享給大家的 UX 研究報告內容,謝謝!」

熬了好幾個夜晚,在深夜時段中反覆在訪談資料海裡掙扎,我終於寫完這份 UX 研究報告。

報告結束後,我砰砰跳的心臟終於平息了下來,倦怠感與放鬆感一下子湧上,帶著一絲緊張感的餘韻,期待接下來 PM 主管們、工程部門,到底會給這些研究結果哪些回饋。

「呼…大家對我的這份報告,有沒有什麼疑問呢?」

這幾天寫報告的晚上,腦中不斷反覆排練著報告中,被主管們大力洗臉的景象。深呼吸再吐氣,沒問題的,我已經想好了各種接球和打擊的招式,有什麼問題都儘管來吧!

Photo by Jisun Han on Unsplash

「……」

一陣沈默,沒想到,我預期之外的事情居然發生了。

明明有 20 幾個人在會議室中,但沒有人有絲毫的反應,只聽得到嗡嗡作響的冷氣聲,還有手指啪嗒啪嗒敲著鍵盤,似乎正在分心做其他事情的聲音。

天哪,拜託、誰、快點、來說些什麼吧!

「Ada 你剛剛報告中提到的顧客痛點,其實我們也都有留意到……」

首先負責打破會議室沈默的是工程部門的主管。

「只是,你也知道的,工程部門手上還有很多事情要排,這些也都是老問題了,目前好像也沒有好的解法。我看你執行這個研究也花了不少時間,辛苦你了。」

工程主管對我客氣的笑一笑,拿起了筆電,用眼神示意其他工程部門的夥伴,趕往下一間會議室。

我在這間公司的第一份研究報告,就這樣走向了看似最普通,其實對我來說是最壞的結局 — — 毫無存在感。唯一被肯定的只有努力本身。

12 位受訪者的掏心掏肺分享就這樣被忽略了,船過水無痕,彷彿什麼都沒有發生過一樣……

Photo by Pawel Chu on Unsplash

執行 UX 研究的時候,你也曾遇到像 Ada 一樣的困境嗎?

同事或主管常常不清楚研究的價值,熬夜拼了命寫完的報告卻不被任何人埋單。好不容易有機會做研究,卻往往不知道該如何提高研究的影響力,過程中到底出了哪些問題?

為什麼 UX 研究的價值,如此難以被看見?

1. 對初次接觸的人來說,研究很去他的抽象

說實在,跟設計、工程開發比較起來,研究真的是很抽象的一件事情。在日常生活的經驗中,我們會知道一個好的介面、好的產品,用起來的感覺是什麼。就算不會設計介面,也至少能知道使用到好產品,那種通體舒暢的感受。但研究報告就不是這麼一回事了,一份好的研究報告到底該呈現哪些資訊、該對研究報告產生哪些期待、投入資源下去後,到底能獲得什麼?這些疑問都讓需求委託方難以建立合理的期待。

2. 對方不清楚,研究是在降低開發產品的風險和成本

「研究不是很常在打高空?浪費資源而已嗎?」
「我們資源有限,投入設計跟工程都不夠了,還做什麼研究?」
「我們是小新創,沒錢做研究,那是大公司和大集團在玩的遊戲。」

想要推廣研究價值的人,一定都聽過這幾句澆熄你熱情的話。

其實很多人都擁有這樣的迷思,要有足夠的資源才能做研究,而研究不過就是「錦上添花」的過程,產品不做研究也不會死。

但不是這樣的,不做任何研究,產品就算不死,也很容易半死不活(?)

我這邊指的研究,不一定是把規模搞得很大,整套做好做滿的研究,而是一個建立假設、試圖尋找證據,驗證的過程。

所謂的假設 ,也不一定要是各位在學術情境中,常聽到嚴謹的假設定義,它可以是基於你對整體市場累積的觀察,所建立出來的觀點。

研究的任務,就是根據自己所知的基礎,去向外探索那些未知的事物,然後再回頭看看,我們所做的決策,到底有沒有走在對的方向上。舉個例子來說,就像是掃雷部隊,偵測前方有沒有地雷,然後避開那條路。

在《商業構想變現 Testing Business ideas》一書當中,提到從創新構想,一路到推出服務前,需要不斷的進行探索與驗證。

更完整的來說,不論處在產品開發的哪一個階段,執行使用者研究的基本核心精神,是不斷的在未知的領域當中,透過系統化的方式(不論是二手資料、一對一訪談、問卷調查、數據分析),盡量去收集證據,藉此來推翻或是驗證下一步的產品決策。

研究的規模不一定要搞到很大,如果方向對了,那很棒,產品團隊就可以多一點信心投入資源下去做;如果方向錯了,那就要慶幸還好有做研究,可以在投入大量工程開發成本前,少走超級多冤枉路。

3. 對方沒有參與研究過程的重要決策

如同一開始前文所提到 Ada 的故事,他在獲得機會後,埋頭苦幹自己完成了所有的 UX 研究,等到報告這一天,才請公司當中的重要人士出席會議聽報告結果。這個時候,我們可以換個角度思考一下這位工程主管在聽報告時的心情:

「喔,原來這次招募的使用者有分這幾個族群啊?為什麼是挑選這幾個呢?」

「不知道訪綱到底問了什麼,才產生這些結果的?我們有漏問什麼嗎?」

在執行使用者研究過程當中,你會經歷很多事情,包含:建立研究目標、撰寫研究計畫、招募受訪者、準備訪談大綱、正式訪談、分析資料、撰寫報告。

我們當然不可能在每個階段,都詳細把每件事情稟報給專案的每一位利害關係人,畢竟大家都很忙,尤其是主管階級更是日理萬機。

所以,身為執行研究者,需要把「為什麼做出這些關鍵決策」簡要說明清楚,例如:利用組織內部定期的例會時間,分階段向上級主管說明:

  • 問題現況:目前產品或組織面臨到的狀況是什麼?
  • 建立假設:推測問題背後的原因,為了解決這些問題,我們還缺乏哪方面的了解?
  • 補齊未知:執行什麼研究方法、如何執行?預計可釐清哪些議題、驗證哪些假設?
  • 規劃策略:基於我們的發現,下一步組織可以做哪些事情?

建立假設、試圖找證據、驗證想法 — — 試圖在溝通過程當中,也貫徹這些邏輯吧。

4. 你的研究產出,可能沒有解決到團隊所面臨的問題

執行 UX 研究,當然首要任務是要收集外部使用者的回饋,加以系統化的統整後,找出下一步的策略與產品改善方法。

但有時候,太過耽溺於和使用者的互動也是很危險的。

當你太沈浸在用力挖掘使用者端的問題,有時候反而容易忘了考慮,團隊目前到底面臨哪些問題,我如何透過研究幫他們解決?舉例來說:

目前首當其衝的是,在有限的時間內,盡快推出產品原型進行驗證?
➡️ 這樣一來慢慢做研究可不行

產品無法走出同溫層,現有顧客群已經成長趨緩,想要找到經營的新方向?➡️ 如果只訪談現有顧客群體,那獲得結果一定相當有限

介面流程沒有收到太多的負面評價,但想要知道產品哪裡不足
➡️ 這時候聚焦在介面易用性研究,那麼力氣就放錯地方了

不論身處哪一個研究的階段,你都必須不斷的試圖進行「角色扮演」。在工作日常中,盡量收集公司內部情報,聆聽主管、同事所焦慮的問題,思考如果我是對方,會希望透過這次的研究,來解決哪些事情?

以上,看完了 UX 研究價值難以被傳遞的潛在原因後,接著我們來談談,如何重新檢視研究成果的呈現,讓後續影響力能夠更進一步擴大。

試著將不同角色的期待放在心中,進行資料分析與報告呈現

1. 你的研究結果,能讓大家學到新東西嗎?

如果有學到新東西,大家的反應大概會像是這樣:

「哇,我都不知道原來這群人是這樣想的啊…」

「蛤!沒想到這個功能的缺失原來那麼嚴重,那好像真的要趕快來改」

也就是說,一份具有足夠傳達力的研究成果報告,應能打破錯誤認知、推翻過去建立的刻板印象,或是讓大家聽到過去從來沒想過的事情。

仔細檢視一下目前的研究成果,並對照手中所擁有的組織內部情報,你現在寫的東西有多少比例是老調重彈?又有多少比例,是能夠帶領大家,看到過往從未看到的使用者新面貌。

2. 思考內容編排的敘事流暢性,把自己當成拍紀錄片的導演

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  • 鏡頭要怎麼擺?我要聚焦在遠景、還是人物的近景?
  • 要從哪個視角開始切入,才能夠一開始抓住觀眾的注意力?

訪談所收集到的資料,就是你拍紀錄片的素材。而撰寫報告的時候,其實我們可以借用故事架構的框架來思考,要怎麼樣編排報告,才能讓我們的「觀眾容易入戲」。

以編劇的敘事結構來說,最常見的就是所謂的「三幕劇」:事件觸發 → 產生衝突 → 衝突解決。一開始逐步鋪陳劇中角色的背景,產生關鍵事件與衝突點後,再講述角色如何化解危機。

轉換成 UX 研究的角度,也就是在編排報告的時候,進行逐步鋪陳:

  • 觸發:使用者是誰?擁有什麼特質?透過什麼管道接觸到服務?
  • 衝突:造成阻礙的關鍵事件?與產品互動的過程中,發生哪些問題?
  • 解決:我們可以如何解決?在報告中提出具體可行動的解法
《Google 必修的圖表簡報術》一書中,作者 Cole Nussbaumer Knaflic 也提到編排報告內容的重要性,在撰寫報告前,先擬定好分鏡腳本,利用說故事的情境,將問題意識植入聽眾的心中。

而在《怎樣談科學:將「複雜」說清楚、講明白的溝通課》一書當中,身為生物學家的作者 Randy Olson 也提到類似的概念:

衝突、轉折與打破印象,是引起聽眾注意力的關鍵。在聽眾引起興趣後,再去向傳達科學的事實,更容易被觀眾接收。

也就是說,如果你的研究報告僅僅是一連串無聊事實堆疊,沒有透過敘事結構,喚醒聽眾的情感波動的話,很有可能後續的影響力就會大打折扣。

3. 針對團隊、產品面臨的困境,我們有沒有提出具體解法

在報告中陳述完使用者的問題後,我們必須基於組織所擁有的資源,提出相對應的設計、行銷、經營策略等不同面向的建議。

而角色扮演橋段,此時又需要搬出來了。

你可以試著想想:「如果我是這份報告的聽眾,聽完這些簡報上所寫的建議後,有沒有辦法實際派上用場呢?」

這時候,你的心裡可能會冒出諸如以下的問題:

「我又不是行銷,我怎麼會知道這樣做能不能拓展市場?」

「我不知道工程師在解的技術問題是什麼,為什麼某些介面改不了?」

別忘了,除了收集外部使用者的回饋之外,積極了解內部情報也是執行 UX 研究者的首要職責之一。

舉個例子,以行銷端來說,你是否有觀察到自家行銷策略現況,不論是內容行銷、社群行銷等形式,有沒有哪些是已經在做的,你卻又重複提及的建議?而在工程開發部分,有哪些是長年累積的技術債?若要修改介面功能,你能不能夠幫忙思考到替代解決方案?

即使不能想到直接的解決方案,你的報告也要能夠引發足夠的刺激和想像,協助成員連結工作上的經驗,進而推動下一步行動。

當然以上這些根據每一間公司狀況有所差異,你不一定有機會觸碰到這些議題。但如果有機會,盡量將自己觸角往前探一些,知道團隊成員正面臨哪些困境,對於自身在組織內建起信任感,就會非常有幫助。

除此之外,我們也要留意層級不同,關注的資訊面向也不同。執行人員想聽到能夠馬上採取行動的方案,而針對更高層的主管,除了基本的行動方案外,也要對未來策略面、中長期的發展提出佈局方向。

結語:把握日常工作溝通契機,逐步培養團隊成員對 UX 研究的信任感

寫了這麼長一串,其實要說的不過就是,除了在研究方法上,確保執行沒有偏離軌道之外,最重要的就是不斷進行換位思考和持續溝通:

  • 透過定期的會議、群組討論,觀察團隊成員在意與焦慮的事情是什麼
  • 在溝通過程中,保持公開透明,邀請對方參與重要決策
  • 在每一場研究後思考,我們要如何轉化這些寶貴的資訊,幫助我們的團隊夥伴,採取下一步的行動。

UX 研究從來都不是一場單打獨鬥的遊戲,避免關起門來獨自做研究,定期邀請大家聆聽階段性的重要發現,才能持續收集回饋並調整研究聚焦方向。

但有時候,即使我們已打聽所有情報、抓緊各種手上的資源,站上第一線提案研究規劃時,面臨現實環境中各種不可控制的因素,還是有可能事與願違,甚至是受到各種內心的衝擊與傷害。

希望大家能夠記得,傷害的背後並不一定代表惡意,而是對方現階段不夠瞭解研究,或是他們眼前有更重要的事情需要處理。

選擇按圖索驥的人或許也沒有錯,他們手中的資源可能剛好只允許走到那段路,或是沒有足夠動機,繼續拓展地圖上尚未標註出來的地點。

但若有幸,你的團隊成員們,願意交付給予信任,我們應該要有相當的信心,可以帶領他們走到過去從未登上的高處,看見更廣闊的風景。

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陳美伶 Meiling Chen

UX Researcher @ UserXper 悠識數位。熱愛探究科技在個人與社群中扮演的角色。期望科技的力量能支撐起良性溝通的橋樑。📬 聯繫我:mia.meiling.chen@gmail.com